07 中国企业赴日设立公司后常见的模式选择及其适法性分析

（一）新设日本子公司初期的人力配置需求

中国企业在日本新设子公司之后，最先面临的往往不是“应当签什么合同”，而是“现阶段究竟需要什么样的人力支持”。从实务上看，这一阶段常见的需求包括：由中国总部或关联公司派员支援日本子公司的管理启动；借助外部合作方提供后台事务、人事、财务、法务、IT等支持；或者在销售、运营、项目推进初期，通过驻场协作尽快建立基本运转能力。也正是在这一阶段，企业最容易因为“先把业务跑起来”的现实压力，而将不同制度应当处理的问题混在一起。

中国企業が日本に新たに子会社を設立した後、まず直面するのは、「どの契約を締結すべきか」という抽象論よりも、現時点でいかなる人的支援が必要なのかという現実的課題である。実務上、この段階で典型的に生じるニーズとしては、中国本社又は関連会社から日本子会社の立上げ支援のために人員を派遣すること、外部の協力会社から総務、人事、経理、法務、IT等のバックオフィス機能の支援を受けること、あるいは営業・運営・プロジェクト推進の初期段階において常駐型の支援体制を敷くことなどが挙げられる。まさにこの段階において、企業は「まず事業を回す」という現実的要請から、本来別々に整理すべき制度上の問題を混在させやすい。 (mhlw.go.jp)

从法律上看，这一阶段首先要做的，并不是在請負、準委任、派遣、出向几个标签中“挑一个看起来最方便的”，而是先把企业的真实需求拆开：如果企业真正需要的是由本公司直接管理、直接指挥的人员，那么应优先从直接雇佣或合法派遣的路径考虑；如果企业需要的是某项功能支持或某类事务处理，则应考虑由外部主体以請負或準委任方式独立承担；如果需求来自集团内部的人才支援，则应认真评估是否应当采取出向安排。换言之，新设子公司阶段并非可以模糊制度边界的“特殊时期”，反而恰恰是最需要把用人逻辑与合同逻辑同步理清的阶段。劳动者派遣法对“他人指挥命令下从事劳动”的定义、民法对請負及準委任的定位，以及劳动合同法第14条对出向命令的规制，共同决定了这一点。

法的には、この段階で最初に行うべきことは、請負、準委任、派遣、出向というラベルの中から「最も便利そうなもの」を選ぶことではない。むしろ、自社の真のニーズを分解し、どの場面で自社が直接管理・指揮する人員を必要としているのか、どの場面で外部主体による独立した事務処理又は成果の実現を求めているのか、またどの場面でグループ内人材の派遣的活用を予定しているのかを整理することが先決である。自社が直接指揮し運用する人員を必要としているのであれば、まずは直接雇用又は適法な派遣の枠組みから検討すべきであり、一定の機能支援や事務処理を求めるのであれば、外部主体による請負又は準委任として構成し得るかを検討すべきである。さらに、そのニーズがグループ内部の人的支援に由来するのであれば、出向として整理すべきかを慎重に見極める必要がある。新設子会社段階は、制度的境界を曖昧にしてよい特別な時期ではなく、むしろ用人の実態と契約の構造とを最初から一致させるべき時期である。これは、労働者派遣法上の派遣概念、民法上の請負及び準委任の性質、そして労働契約法14条の出向規律からも導かれる。

（二）项目型业务中請負模式的适用边界

在中国企业赴日经营过程中，若某项业务具有较明确的范围、交付对象和完成标准，则請負通常是首先应考虑的制度框架。因为按照日本民法，請負的核心在于“完成一定工作”，受托方应当以自己的组织和责任完成约定任务，并就结果取得报酬。对于一些能够相对清晰界定成果、范围和验收标准的项目型业务，例如一定模块的系统开发、网站制作、宣传物设计、设备安装维护、固定流程型运营作业等，請負在法律结构上往往更为自然。

中国企業の対日進出実務において、ある業務について比較的明確な範囲、納入対象及び完了基準を設定できるのであれば、請負はまず検討に値する契約類型である。民法上、請負は「一定の仕事の完成」を目的とする契約であり、受託者が自らの組織と責任の下で合意された仕事を完成させ、その結果に対して報酬を受ける構造を有する。そのため、成果物、作業範囲、検収基準等を相応に明確化できるプロジェクト型業務、たとえば、一定モジュールのシステム開発、ウェブサイト制作、広告物・販促物の作成、設備の設置・保守、定型的なオペレーション業務などについては、請負として構成することが法的にも比較的自然である。

但請負的适用边界，绝不能只看“有没有成果物”这一点。日本厚生劳动省的37号告示明确要求，請負成立的前提，不仅是合同上存在工作完成义务，更在于受托方应对其劳动者自行进行业务遂行指示、劳动时间等管理，并作为独立主体处理该项业务。也就是说，真正适合請負的，不只是“看起来像项目”的工作，而是“可以由对方独立组织并完成”的工作。若发包方在项目推进中事实上直接指挥对方工程师、设计人员或现场作业人员，則請負的法律基础便会被显著削弱。

もっとも、請負の適用限界は、単に「成果物があるかどうか」という一点だけでは決まらない。厚生労働省の37号告示は、請負として評価されるためには、契約上仕事完成義務があることのみならず、受託者が自己の雇用する労働者に対する業務遂行上の指示、労働時間等の管理を自ら行い、当該業務を独立した事業主体として処理していることを要するとしている。したがって、請負に適しているのは、単に「見た目がプロジェクトである」業務ではなく、「相手方が独立した組織として遂行し得る」業務である。発注者がプロジェクト遂行の過程で、相手方のエンジニア、デザイナー又は現場作業者に対して直接具体的な指示を出し始めると、請負としての法的基礎は大きく揺らぐことになる。

因此，对中国企业而言，請負并不意味着“项目制就可以放心外包”，而意味着企业必须接受这样一个前提：既然选择了請負，就应当容许受托方以自己的组织、方式与节奏处理工作，企业自身更多是管理结果、节点和质量，而不是管理对方人员。若企业实际上无法接受这种独立性，例如希望自己决定谁来做、怎么做、几点前做完，那么所谓請負很可能只剩下合同外观。

この意味で、中国企業にとって、請負を用いるということは、「プロジェクト型であれば安心して外注できる」という意味ではなく、むしろ、相手方が自己の組織、方法及び進行管理の下で仕事を処理することを受け入れるという前提を伴う。発注者は、成果、マイルストーン、品質及び納期を管理することはできるとしても、相手方人員そのものを管理する立場にはない。自社として、誰に、どのような方法で、どの時点までに行わせるかまでを細かく決めたいのであれば、その時点で請負の前提は弱まり、契約上の外観だけが残るおそれがある。

（三）持续性专业支持业务中準委任模式的适用边界

与請負相比，準委任更适合用于那些难以事先设定明确“完成标准”，但又需要外部主体持续、专业介入处理的业务。日本民法将非法律行为事务的委托纳入準委任框架，其核心不在于承诺特定成果必然实现，而在于受任方依善良管理者注意义务处理事务。正因为如此，法务顾问、合规支援、财务事务支援、系统运维支持、后台运营协助等持续性、专业性、支援性较强的业务，往往更适合以準委任方式构造。

請負と比較した場合、準委任は、あらかじめ明確な「完成基準」を設定し難い一方で、外部の専門主体に継続的・反復的に関与してもらう必要がある業務に適している。民法は、法律行為でない事務の委託に委任の規定を準用しており、その中核は、特定の成果を保証することではなく、受任者が善良な管理者の注意をもって事務を処理する点にある。そのため、法務顧問、コンプライアンス支援、経理・総務支援、システム運用補助、バックオフィス支援等、継続性、専門性及び補助性の強い業務については、準委任として構成する方が実態に即している場合が多い。

但準委任的适用边界，同样不能被理解为“只要不是成果物，就可以用準委任”。厚生劳动省在37号告示相关问答中已明确表明，請負与委任、準委任在是否构成派遣这一问题上，均需从实态出发判断。换言之，準委任虽然在民法上不要求工作完成义务，但这并不意味着委托方可以当然地直接管理对方人员。若所谓“法务支援”“IT支援”“常驻运营支援”在现场运用中已经表现为由委托方负责人直接向受任方担当人下达日常工作指令，则其风险并不会因为合同标题写成準委任而自然消失。

もっとも、準委任の適用限界も、「成果物でなければ準委任でよい」という単純なものではない。厚生労働省は、37号告示関係の疑義応答において、請負のみならず、委任・準委任を含む委託形式についても、派遣該当性はあくまで実態に即して判断されるべきことを示している。すなわち、準委任は、民法上、仕事完成義務を当然には伴わないとしても、それによって発注者が受任者側人員を自由に直接管理できることにはならない。「法務支援」「IT支援」「常駐運用支援」といった名目であっても、実際の現場で発注者側責任者が受任者側担当者に日常的な業務指示を直接出しているのであれば、そのリスクが準委任という契約名称によって当然に消えることはない。

因此，準委任真正适合的，是企业需要的是“稳定的专业处理能力”，而不是“可直接支配的人手”。对于赴日中国企业而言，如果在日本初期确需外部法务、总务、财务、IT等专业支持，而又不希望或暂时无法自行组建完整团队，準委任确实是非常现实、也很常见的选择；但其前提仍然是，对方应作为独立专业主体开展工作，企业自身应避免将其等同于内部员工加以日常支配。

したがって、準委任が本来的に適しているのは、企業が必要としているのが「直接使える人手」ではなく、「継続的かつ専門的な事務処理能力」である場合である。対日進出中国企業にとって、日本での立上げ初期に、法務、総務、経理、IT等の専門支援を外部から受けることは極めて現実的であり、準委任はそのための有力な選択肢となり得る。しかし、その前提として、相手方は独立した専門主体として業務を遂行するのであって、自社の内部社員と同様に日常的に指揮監督してよいわけではないという点を明確に認識しておく必要がある。

（四）需要直接管理人员时派遣模式的适用可能

在很多实务场景中，企业最终会发现，自己真正需要的并不是外部主体独立完成某项工作，而是需要若干人员进入本公司业务体系，由本公司根据实际运营需要进行直接管理和灵活调度。如果需求已经达到这一程度，那么从日本法角度看，与其勉强用請負或準委任来承载，不如正面面对派遣或直接雇佣的问题。因为按照劳动者派遣法，派遣本来就是以“自己雇用的劳动者在他人指挥命令下工作”为构造的制度，其目的之一正是为这种“雇佣主体与使用主体分离”的现实需求提供法律框架。

実務の中には、最終的に、企業が必要としているのが、外部主体による独立した業務遂行ではなく、一定数の人員を自社の業務体系に組み込み、自社の運営上の必要に応じて直接管理・機動運用することであると判明する場面が少なくない。そのような場合、日本法の観点からは、請負又は準委任という外観に無理に当てはめるよりも、派遣又は直接雇用として正面から整理する方が適切である。労働者派遣法は、まさに「自己の雇用する労働者を他人の指揮命令の下で就労させる」という構造を制度的に予定しており、雇用主体と使用主体が分かれるという現実的ニーズに対し、法的な枠組みを与えることを目的としている。

对中国企业而言，这一点尤其重要。实践中，很多企业并不是完全不知道派遣制度，而是因为担心手续、成本、管理复杂度，倾向于优先考虑“外包化”处理。但问题在于，若业务需求本身已经是“我要自己管这些人”，那么回避派遣并不会消灭该需求，只会使其在法律上缺乏正当制度承载。此时，与其在請負或準委任名义下承担持续的伪装派遣风险，不如在合法派遣或直接雇佣之间做清晰选择。

中国企業にとって、この点はとりわけ重要である。実務上、多くの企業は派遣制度の存在を全く知らないわけではなく、むしろ手続負担、コスト、管理上の複雑性を懸念して、まずは「外注」で処理しようとする。しかし、事業上のニーズそのものが既に「自社がこれらの人員を直接使いたい」というものである以上、派遣という制度選択を避けても、そのニーズ自体が消えるわけではない。むしろ、適法な派遣又は直接雇用を選択せずに請負又は準委任の形式だけを用いた場合、継続的な偽装派遣リスクを抱えることになりかねない。その意味で、自社のニーズが直接管理にあるときは、合法派遣又は直接雇用のいずれを採るかを明確に判断することが重要である。

当然，这并不意味着企业一旦需要现场协作就只能选择派遣。真正的关键在于，企业要诚实面对自己的管理需求：如果只是对结果、进度、质量进行要求，請負或準委任仍有空间；但如果已经涉及对具体劳动者的日常指挥命令、劳动时间安排与组织纳入，则派遣的适用可能性就应被认真讨论，而不宜再仅以合同命名回避。

もっとも、現場での協働があるというだけで、直ちに派遣しか選択肢がないという意味ではない。重要なのは、自社が何をどこまで管理したいのかを正確に把握することである。結果、進捗及び品質の要求にとどまるのであれば、請負又は準委任の余地はなお存在する。他方で、個々の労働者に対する日常的な指揮命令、労働時間の調整、組織内部への取り込みまで必要としているのであれば、派遣の適用可能性を正面から検討すべきであり、契約名称だけでこれを回避しようとすることは相当ではない。

（五）集团内部管理支援场景下出向模式的适用问题

对于赴日中国企业而言，集团内部管理支援是最常见、也最容易被简单化处理的场景之一。中国总部或其他集团公司向日本子公司派驻管理人员、技术人员、法务或财务人员，在商业上极为常见；但法律上，这种安排并不能仅凭“集团内部”四个字自动得到正当化。若该人员与原单位的雇佣关系继续维持，并基于企业间安排在一定期间内于日本子公司工作，则从制度上看，出向往往是最应优先考虑的框架。日本劳动合同法第14条也正是围绕“使用者命令劳动者出向”的场景设定规则。

対日進出中国企業との関係で、グループ内部の管理支援は、最も一般的である一方、最も安易に処理されやすい場面の一つである。中国本社又は他のグループ会社から日本子会社へ、管理職、技術者、法務担当者、経理担当者等を送り込むことは、事業上きわめて一般的である。しかし、法的には、そのような配置は「グループ内である」という一事をもって当然に正当化されるわけではない。労働者が出向元との雇用関係を維持したまま、企業間の合意に基づき、一定期間、日本子会社において就労するのであれば、制度上はまず出向としての整理が検討されるべきである。労働契約法第14条も、まさに使用者が労働者に出向を命ずる場面を前提として規律を置いている。

但是，出向并不只是一个“内部借调”的日常表达，它要求企业在结构上做出清晰安排：由谁承担工资，社会保险如何处理，出向期间由谁负责评价与劳动管理，出向依据何在，期限如何设定，是否需要员工同意，等等。若这些问题均未被认真处理，企业却长期让日本子公司直接使用集团内人员，则其风险并不会因为“都是集团内公司”而被自然中和。对中国企业而言，集团内部管理支援最需要避免的，正是以商业习惯代替法律结构。

もっとも、出向は、単なる「社内応援」や「身内の借り受け」という日常的表現では足りず、法的には相応の制度設計を要する。すなわち、賃金負担をいずれが担うのか、社会保険をどのように処理するのか、出向期間中の評価及び労務管理を誰が担うのか、出向命令の根拠は何か、期間設定はどうするのか、労働者本人の同意はどのように整理されるのかといった点を、構造的に明らかにしておく必要がある。これらが十分に整理されていないにもかかわらず、日本子会社がグループ内人員を長期的に直接利用しているのであれば、そのリスクが「グループ会社間だから」という理由で自然に緩和されることはない。中国企業にとって、グループ内管理支援において最も避けるべきは、商習慣的な感覚をそのまま法的構造の代替物としてしまうことである。

08 中国企业赴日经营中相关模式适用的主要风险点

（一）合同性质认定错误所引发的合规风险

对于赴日中国企业而言，最基础、也最容易被低估的风险，是对合同性质的判断本身发生错误。日本法并不以合同名称作为派遣、請負、準委任之间区分的决定性标准，而是要求结合业务运用实态进行判断。厚生劳动省明确指出，劳动者派遣还是請負，应依据37号告示所确立的区分标准，按照实际运用情况加以认定；37号告示本身也规定，名义上虽为請負，只要受托方未能对其劳动者实行自行指挥管理并以独立主体处理业务，就可能被评价为派遣。换言之，企业一旦在模式选择上发生基础性误判，后续整个合同结构、权限分配和责任安排都可能建立在错误前提之上。

対日進出中国企業にとって、最も基礎的でありながら見落とされやすいリスクは、契約類型そのものの理解を誤ることである。日本法は、派遣、請負、準委任の区分について、契約名称それ自体を決定的基準としておらず、業務運用の実態に即して判断する立場を採っている。厚生労働省は、労働者派遣に該当するか、請負として整理できるかは、37号告示に基づき実態判断によって定まると明示しており、同告示もまた、形式上は請負契約であっても、受託者が自己の労働者を自ら指揮管理し、独立した主体として業務を処理していない場合には、派遣と評価され得ることを示している。したがって、企業が制度選択の段階で判断を誤れば、その後の契約構造、権限分配、責任整理の全体が誤った前提の上に築かれることになる。

这种风险之所以值得特别强调，是因为在企业内部，合同性质认定错误往往不会立即表现为“合同无效”之类显性问题，而是以更隐蔽的方式逐步扩散。比如，法务部门按請負或準委任审查合同，业务部门却按“借人来用”的思路管理现场；或总部基于中国国内惯常经验将某种合作理解为“外包”，而日本现场实际上已经形成典型的他社雇员直接受本公司管理的状态。在这种情况下，法律风险的根源并不只是个别条款不足，而是企业对整个模式的理解已经发生偏差。

このリスクが特に重要なのは、契約類型の誤認が、直ちに「契約無効」といった分かりやすい形で表面化するとは限らず、むしろ組織内部で徐々に拡散するからである。たとえば、法務部門は請負又は準委任として契約審査を行っている一方で、事業部門は実際には「人を借りて使う」発想で現場運用をしている場合がある。また、中国本社は自国での商習慣を前提に「外注」と理解していても、日本の現場では、既に他社雇用労働者を自社が直接管理する典型的な状態が生じていることもあり得る。このような場合、問題の本質は個々の条項の不備にとどまらず、企業全体として制度理解の前提がずれている点にある。

（二）未取得相应资质或许可而实施业务运用之风险

如果企业所采取的实质运用方式已落入“劳动者派遣”的结构，那么相关法律风险就不仅是“合同定性错误”，还会进一步延伸到是否进入了派遣法所要求的许可与规制体系。厚生劳动省明确说明，凡拟从事劳动者派遣事业者，原则上均须向厚生劳动大臣申请并取得许可；劳动者派遣法第5条也直接规定，拟经营劳动者派遣事业者必须取得许可。由此可见，若企业明明在实态上采用的是派遣式用人，却试图以一般委托或請負形式绕开派遣制度，就可能进一步触及无许可开展相应业务的风险。

企業の実際の運用が既に「労働者派遣」の構造に該当しているのであれば、その法的リスクは、単なる契約類型の誤認にとどまらず、派遣法が要求する許可及び規制の枠組みに適切に入っているかという問題へと直結する。厚生労働省は、労働者派遣事業を行おうとする者は、原則として厚生労働大臣の許可を受けなければならないと明示しており、労働者派遣法第5条もまた、労働者派遣事業を行おうとする者は許可を受けなければならないと定めている。したがって、企業が実態としては派遣的な人員運用を行っているにもかかわらず、一般の委託契約や請負契約という外観で派遣制度を回避しようとする場合、無許可で本来の制度領域に踏み込んでいるというリスクが生じ得る。

对中国企业尤其需要提醒的是，这里的风险并不只针对“专业人材派遣公司”。厚生劳动省对劳动者派遣的说明强调，只要符合“自己雇用的劳动者在他人指挥命令下为其从事劳动”这一法定结构，就会落入派遣法的适用范围。也就是说，企业不能因为自己主观上并未把业务理解为“做人材派遣”，就当然排除派遣法适用。实态一旦符合，是否取得相应制度资格、是否纳入相应监管框架，就会成为无法回避的问题。

中国企業に対して特に注意を要するのは、このリスクが、いわゆる「人材派遣会社」だけの問題ではないという点である。厚生労働省は、労働者派遣について、「自己の雇用する労働者を、派遣先の指揮命令を受けて当該派遣先のために労働に従事させること」という法定構造に該当する限り、派遣法の適用対象となることを示している。すなわち、企業が主観的に「人材派遣事業をしているつもりはない」と考えていたとしても、実態がその構造に当てはまる以上、派遣法上の許可・規制の問題を当然に免れることはできない。実態が基準に合致した時点で、制度的な要件を満たしているかどうかが避けて通れない論点となる。

（三）劳动法、社会保险及劳动安全卫生方面的连带风险

模式选择错误所带来的风险，并不会停留在合同分类层面，而是往往向劳动法、社会保险和劳动安全卫生等更广泛的领域外溢。厚生劳动省在“派遣与請負适正实施指南”中明确指出，劳动者派遣与請負在劳动者安全卫生保障、劳动时间管理等方面，派遣元、派遣先、請負事業者、注文主所负责任并不相同，因此必须先把法律关系厘清，再据此安排相应责任。也就是说，一旦企业在用人模式上出现形式与实态不一致，就可能导致本应清晰划分的劳动管理责任、安全卫生责任等陷入模糊。

契約類型の選択を誤った場合の影響は、契約法上の問題にとどまらず、労働法、社会保険及び労働安全衛生といったより広い領域へ波及する。厚生労働省は、「労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド」において、労働者派遣と請負とでは、労働者の安全衛生の確保や労働時間管理等に関し、派遣元、派遣先、請負事業者、注文主が負う責任が異なることを明示している。したがって、企業が人員活用の法的構造を適切に整理しないまま運用していると、本来であれば明確に分けておくべき労務管理責任や安全衛生責任の境界が曖昧になりやすい。

这种风险在实际争议中尤为突出。平时合作顺利时，责任边界不清的问题往往不会立刻暴露；但一旦发生加班管理争议、劳动灾害、现场事故，或围绕谁应承担劳动现场管理义务产生争执时，原本以“委托关系”包装的安排，反而可能因为实态认定而面临责任重新分配的压力。对中国企业而言，这意味着模式选择不是单纯的采购或合同问题，而会直接影响企业是否在日本本地承担超出预期的劳动管理与安全合规风险。

このリスクは、現実の紛争局面において特に顕在化しやすい。平時には、責任境界が曖昧であっても表面化しないことが多いが、時間外労働に関する問題、労働災害、現場事故、又は誰が労働現場を管理すべきであったかを巡る争いが生じた場合には、当初「委託関係」として整理していた枠組みそのものが、実態認定によって見直される可能性がある。中国企業にとって、これは、制度選択が単なる購買契約上の問題ではなく、日本国内で想定以上の労務管理・安全衛生上の責任を負うリスクに直結することを意味する。

（四）集团内部人员流动安排不规范所引发的风险

在赴日中国企业的实际运营中，集团内部人员流动安排往往比外部委托更容易被轻视。企业常常基于集团统一经营的直觉，认为由中国总部、香港公司或其他关联公司派人到日本子公司支持，法律上总归“比较简单”。但日本法并非如此理解。厚生劳动省对劳动合同法第14条的解说明确指出，该条所称“出向”系指在籍型出向，即劳动者与出向元之间的劳动合同关系并未终止，而在此基础上到出向先从事工作；同时，厚生劳动省关于在籍型出向的手册也强调，出向时应在出向元、出向先与劳动者三者之间明确出向契约内容及出向期间劳动条件。

対日進出中国企業の実務において、グループ内人員の移動は、外部委託以上に安易に処理されやすい。企業はしばしば、グループ一体で事業を運営しているという感覚から、中国本社、香港法人又は他の関連会社から日本子会社へ人員を送り込むことは、法的にも「比較的簡単」であると理解しがちである。しかし、日本法はそのように単純には捉えていない。厚生労働省による労働契約法14条の解説は、同条の「出向」が、労働者と出向元との労働契約関係が終了しない在籍型出向を意味することを明らかにしており、また在籍型出向に関する厚生労働省のハンドブックも、出向元、出向先及び労働者の三者間で、出向契約の内容や出向期間中の労働条件を明確にしておく重要性を強調している。

这意味着，集团内部支援并不是一个可以用“内部借调”“先过去帮一段时间”之类口头表达自然替代的法律关系。若企业未对雇佣关系基础、出向命令根据、工资及成本负担、劳动条件、期间安排等作出清晰设计，却长期由日本子公司直接使用集团内人员，则这种安排在法律上未必能够稳定地解释为合法、规范的出向。对中国企业而言，集团内部不规范安排的风险，恰恰在于企业往往最容易因为“都是自己人”而忽视形式化和制度化。

このことは、グループ内支援が、「社内応援」「しばらく手伝いに行く」といった口頭的表現で自然に代替できる法的関係ではないことを意味する。雇用関係の基礎、出向命令の根拠、賃金及び費用負担、労働条件、期間設定等が十分に整理されないまま、日本子会社がグループ内人員を長期にわたり直接利用している場合、その関係を法的に安定した適法な出向として説明することは容易ではない。中国企業にとって、グループ内部の不規範な人員配置が危険であるのは、まさに「身内だからよい」という感覚の下で、形式化・制度化の必要性が軽視されやすいからである。

（五）与个人信息保护、商业秘密管理交叉发生的附随风险

在日本经营实践中，用人模式不清所带来的附随风险，还经常与个人信息保护和商业秘密管理交叉出现。个人信息保护法是日本关于个人信息处理的基础性法律框架，而不正竞争防止法则对“营业秘密”作出法定定义，并将符合秘密管理性、有用性、非公知性的商业信息纳入保护范围。若企业在外包、準委任、集团支援或常驻协作中，对他社人员的信息接触权限、系统账号、客户数据、内部资料共享边界缺乏清晰设计，那么一旦现场上已经形成“外部人员像内部员工一样被直接使用”的状态，相关个人信息与商业秘密的管理边界就很容易随之模糊。

日本における事業運営実務では、人員活用の法的構造が不明確であることによる付随的リスクは、しばしば個人情報保護及び営業秘密管理の問題と交錯する。個人情報保護法は、日本における個人情報取扱いの基本法であり、不正競争防止法は、「秘密として管理されている」「事業活動に有用である」「公然と知られていない」という要件を満たす営業秘密を法的保護の対象としている。したがって、外注、準委任、グループ内支援又は常駐協業の場面において、他社人員に対する情報アクセス権限、システムアカウント、顧客データ、社内資料の共有範囲が適切に設計されていない場合、現場では「外部人員を内部人員のように使っている」状態が生じ、その結果として、個人情報及び営業秘密の管理境界も曖昧になりやすい。

对中国企业而言，这种风险尤其值得重视，因为不少赴日企业在初期阶段高度依赖少数关键人员和外部支持方，信息流与人员流往往同步混在一起。若企业未先厘清法律关系，就很容易在权限配置上采取“先给权限、后补手续”的做法，而一旦相关人员身份和管理边界本身就不清楚，后续无论是个人信息管理还是商业秘密保护，都会面临更大的制度解释压力。也就是说，模式选择错误的后果并不仅是劳动合规问题，还可能进一步影响企业在日本的数据治理和信息安全体系。

中国企業にとって、この点は特に重視すべきである。対日進出初期の企業では、限られたキーパーソンと外部支援者に大きく依存することが多く、人の流れと情報の流れとが実務上ほぼ一体となって動きやすい。法的関係が整理されていないまま、「まず権限を付与し、手続は後で整える」という運用を採れば、そもそも当該人員の法的位置付けと管理境界が不明確である以上、個人情報管理及び営業秘密保護のいずれについても、後から制度的整合性を説明することが難しくなる。すなわち、制度選択の誤りは、労務コンプライアンスにとどまらず、日本におけるデータ・ガバナンス及び情報セキュリティ体制全体にも影響を及ぼし得る。

09 中国企业赴日经营过程中相关问题的合规应对建议

（一）以业务实态为基础进行法律关系设计

对赴日中国企业而言，最根本的合规建议，不是先从合同名称中作选择，而是先从业务实态出发，判断企业究竟需要的是“可由本公司直接管理的人力”，还是“由外部主体独立完成的工作或事务处理”。日本法和厚生劳动省的资料一贯强调，派遣与請負的区分并不取决于合同形式，而应依据37号告示所确立的标准，按照实际运用状况作出判断。也正因如此，企业若在项目启动之前未先把真实需求拆解清楚，而是先决定“这次就签請負”或“这次就用準委任”，往往容易从一开始就把合同结构搭在错误前提之上。

対日進出中国企業にとって、最も基本的なコンプライアンス対応は、契約名称を先に選ぶことではなく、まず業務の実態に立ち返り、自社が必要としているのが「自社が直接管理して用いる人員」なのか、それとも「外部主体が独立して処理する仕事又は事務」なのかを見極めることである。日本法及び厚生労働省の資料は、派遣と請負の区分が契約形式そのものによって決まるのではなく、37号告示に基づき、実際の運用状況に即して判断されるべきことを一貫して示している。したがって、プロジェクト開始前に自社の真のニーズを分解しないまま、「今回は請負にする」「準委任で進める」と先に決めてしまうと、契約構造全体が誤った前提の上に組み立てられるおそれが高い。

因此，企业在实际操作中，至少应在立项或采购前先完成一轮“模式判断”：如果企业需要自己决定人员配置、工作顺序、日常任务与劳动时间安排，就应优先讨论直接雇佣或合法派遣；如果企业需要的是某项成果或某类持续性事务处理，则再分别考虑請負或準委任；若属于集团内部支援，则应进一步判断是否应当采用出向安排。这样的前置分类，并不是增加形式负担，而是为了避免后续所有管理动作都建立在模糊结构上。派遣法关于“在他人指挥命令下劳动”的定义、民法关于請負和準委任的规定，以及劳动合同法第14条关于出向的规则，共同构成了这种前置判断的法理基础。

したがって、企業実務としては、案件の立上げ又は発注前の段階で、少なくとも一度は「どの制度に乗せるべきか」という整理を行うべきである。すなわち、自社が人員配置、作業順序、日常業務及び労働時間の調整まで行いたいのであれば、まず直接雇用又は適法な派遣を検討し、求めているのが成果又は継続的な事務処理であるならば、その上で請負又は準委任を検討する。さらに、グループ内部の人的支援である場合には、出向として整理すべきかを見極める必要がある。このような事前整理は、形式的負担を増やすためのものではなく、その後の管理行為全体を曖昧な前提の上に置かないための基礎作業である。派遣法上の「他人の指揮命令の下で労働に従事させる」という概念、民法上の請負及び準委任の規律、さらに労働契約法14条の出向規律は、いずれもこの事前判断の必要性を裏付けている。

（二）确保合同文本与现场运用方式相一致

在日本实务中，最危险的状态并不是“没有合同”，而往往是“合同写得很规范，但现场运用完全不是那回事”。厚生劳动省反复强调，判断派遣还是請負，应以实态为基准；即便合同形式上是請負或準委任，只要现场上发包方直接对劳动者进行指挥命令，仍可能被评价为派遣。因此，对中国企业而言，合同审查固然重要，但更重要的是建立一种机制，确保合同结构能够在项目执行过程中被持续兑现。

日本実務において、最も危険なのは、「契約書が存在しない」状態というよりも、「契約書は整っているが、現場運用がそれと一致していない」状態である。厚生労働省は、派遣か請負かの判断は実態に基づいて行うべきであることを繰り返し示しており、契約形式が請負又は準委任であっても、現場で発注者が労働者本人に対して直接指揮命令を行っていれば、派遣として評価され得る。したがって、中国企業にとっては、契約審査自体も重要であるが、それ以上に、契約で想定した構造がプロジェクト遂行の過程で継続的に維持される仕組みを設けることが重要である。

具体而言，若企业选择請負或準委任，应当同步设计与之匹配的现场运用路径，例如：原则上由受托方负责人统一接收任务和反馈；企业内部人员避免绕过窗口直接向对方担当人下指示；进度管理侧重结果与里程碑，而非直接调度个别人力；会议体、日报、审批流也应尽量体现受托方作为独立主体的存在。合同条款如果只停留在纸面，而没有被翻译成业务部门可以执行的管理动作，那么其防风险功能就会大幅下降。

具体的には、企業が請負又は準委任を選択するのであれば、それに対応した現場運用の設計を同時に行う必要がある。たとえば、原則として受託者側責任者を通じて業務依頼及び報告を受けること、発注者側担当者が窓口を飛び越えて相手方担当者本人へ直接指示しないこと、進捗管理は個別人員の直接調整ではなく成果及びマイルストーンを中心に行うこと、会議体、日報、承認フロー等においても受託者が独立した主体として存在していることが分かる運用にしておくことなどが考えられる。契約条項が書面上にあるだけで、それが現場で実行可能な管理行動へ落とし込まれていなければ、リスク抑制機能は大きく低下する。

（三）合理划分指挥命令权与劳动管理权

派遣、請負与準委任之间最关键的分水岭之一，就是谁在对劳动者进行日常指挥命令，谁又在承担劳动时间、服务纪律等管理责任。厚生劳动省关于37号告示的说明明确指出，請負として成立するためには，受托方应自行对其劳动者进行业务遂行指示、劳动时间等管理，并以独立主体处理业务；同时，厚生劳动省也指出，派遣与請負在安全卫生和劳动时间管理上的责任主体不同。由此可见，企业的合规重点，不能停留在抽象上说一句“请受托方自行管理”，而是应把指挥命令权与劳动管理权切实分开。

派遣、請負及び準委任の区分において、最も重要な境界の一つは、誰が労働者に対して日常的な指揮命令を行い、誰が労働時間、服務規律等の管理責任を負うのかという点である。厚生労働省は、37号告示の運用に関する説明の中で、請負が成立するためには、受託者が自己の労働者について業務遂行上の指示及び労働時間等の管理を自ら行い、独立した主体として業務を処理しなければならないことを明示している。また、派遣と請負とでは、安全衛生及び労働時間管理に関する責任主体が異なることも示している。したがって、企業のコンプライアンス対応は、抽象的に「相手方が管理することとする」と記載するだけでは足りず、指揮命令権と労務管理権を実際に分けて運用するところまで求められる。

从管理层面看，这意味着企业应有意识地区分“可以提的要求”和“不能直接做的管理”。例如，企业当然可以要求交付期限、质量标准、会议参加时点、结果修正方向，但不宜直接指定由哪位受托方员工完成、几点到场、几点下班、今天是否加班等。前者属于结果与项目管理，后者则已接近对劳动者本人的支配。很多风险并不是出在企业“恶意规避”，而是出在管理者并未意识到这两者在日本法上属于不同层级的问题。

管理の観点からいえば、企業は、「求めてよいこと」と「自ら直接行ってはならない管理」とを意識的に区別する必要がある。たとえば、納期、品質基準、会議参加の時点、成果の修正方向等を求めることはあり得るが、相手方のどの担当者が対応するか、何時に出勤させるか、何時に退勤させるか、本日残業させるかといった事項までを直接決めることは相当でない。前者は成果及びプロジェクト管理の範囲に属し得るが、後者は労働者本人の支配に近づく。実務上の多くのリスクは、企業が意図的に回避行為をしているからではなく、管理者がこの二つを日本法上異なるレベルの問題として認識していないことから生じる。

（四）就集团内部人员调配建立规范化出向安排

对于集团内支援，中国企业尤其需要建立“不要靠默契，要靠制度”的意识。日本劳动合同法第14条对出向命令的适法性作出规制，厚生劳动省关于在籍型出向的资料也强调，应在出向元、出向先与劳动者之间明确出向期间的劳动条件、职责与相关安排。由此可见，集团内部的人力支援不能只停留在“先过去帮忙”“内部借调一下”的口头层面，而应通过出向协议、任命文件、费用分担安排、劳动条件说明等方式加以规范化。

グループ内部の人的支援については、中国企業は特に、「暗黙の了解」ではなく「制度」で整理するという意識を持つ必要がある。労働契約法14条は出向命令の適法性を規律しており、また厚生労働省の在籍型出向に関する資料も、出向元、出向先及び労働者の間で、出向期間中の労働条件、職務内容及び関連事項を明確にしておく必要性を示している。したがって、グループ内部の人的支援は、「まず行かせてみる」「身内だから後で整える」といった口頭的対応にとどめるべきではなく、出向契約、辞令、費用負担の整理、労働条件の明示等を通じて制度化しておく必要がある。

在具体设计上，至少应明确以下问题：员工与哪一主体维持雇佣关系；工资和社会保险由谁负担；出向期间由谁负责日常管理与评价；工作地点、工作内容、期限和返回安排如何确定；是否需要员工个别同意。若这些问题长期处于模糊状态，则集团内部支援越久，法律解释上的压力越大，企业也越难在发生争议或监管关注时证明其属于规范化的出向安排。

具体的な設計としては、少なくとも、労働者がいずれの主体との間で雇用関係を維持するのか、賃金及び社会保険を誰が負担するのか、出向期間中の日常管理及び評価を誰が担うのか、勤務地、業務内容、期間及び復帰の取扱いをどのように定めるのか、さらに個別同意が必要となるかといった点を整理しておくべきである。これらが長期にわたり曖昧なままであれば、グループ内支援が継続すればするほど、法的説明の負担は重くなり、紛争又は行政上の問題が生じた際に、それが適切に制度化された出向であることを基礎付けることが難しくなる。

（五）通过内部培训与合规审查降低伪装派遣风险

从日本实务经验来看，伪装派遣风险真正高发的地方，往往不是法务部门，而是业务现场。原因很简单：合同是法务审的，但日常如何沟通、谁来分派任务、谁去催进度、谁让对方人员留下加班，都是业务部门和现场管理者在决定。厚生劳动省发布37号告示疑义应答集和《労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド》，本身就说明这一问题并非纯粹法律技术问题，而是需要通过持续运用管理来控制的实务风险。

日本実務の経験からいえば、偽装派遣リスクが最も高く表れるのは、法務部門そのものではなく、むしろ事業の現場である。理由は明らかであり、契約書自体は法務部門が審査するとしても、日常的なコミュニケーションの取り方、誰がタスクを割り振るか、誰が進捗を催促するか、誰が相手方人員に残業対応を求めるかといった実際の運用は、事業部門及び現場管理者が担うからである。厚生労働省が37号告示疑義応答集や「労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド」を公表していること自体、この問題が単なる法的技術論ではなく、継続的な運用管理によって初めて抑制できる実務リスクであることを示している。

因此，从合规角度看，企业至少应把两项工作制度化。第一，是对业务负责人、项目经理、现场窗口做有针对性的培训，让其理解“哪些要求可以提，哪些管理不能直接做”；第二，是对常驻型、长期型、集团内支援型项目建立定期审查机制，不只审查合同，也审查现场运用。若企业能把伪装派遣风险从“法务个案判断”上升到“组织内部共识与检查机制”，其风险控制水平通常会明显提高。

したがって、コンプライアンス対応としては、少なくとも二つの措置を制度化することが望ましい。第一に、事業責任者、プロジェクトマネージャー、現場窓口担当者に対し、「求めてよい事項」と「直接管理してはならない事項」とを区別できるよう、対象を絞った研修を行うことである。第二に、常駐型、長期継続型、グループ内支援型の案件については、契約書のみならず、現場運用の実態も含めて定期的に点検する仕組みを設けることである。企業が、偽装派遣リスクを「法務部門による個別判断」の問題にとどめず、「組織全体の共通認識とチェック体制」の問題として扱うことができれば、実務上のリスクコントロール水準は大きく向上する。

10 结语

回到全文的出发点，中国企业赴日经营过程中围绕派遣、請負、準委任与出向所面临的问题，表面上看是合同形式的选择问题，实质上却是企业如何理解并组织自身经营活动的问题。日本法和厚生劳动省的一系列规范与指引始终强调，劳动者派遣与請負的区分，不取决于合同标题，而取决于实际运用结构；37号告示更明确要求，只有在受托方能够自行对其劳动者实施业务指示、劳动时间等管理，并以独立主体处理业务时，請負关系才具有成立基础。也正因如此，所谓“伪装派遣”从来不是一个单纯的命名错误，而是企业在“需要人”与“需要结果”之间没有作出清晰区分，并在现场管理中进一步模糊边界的产物。

本稿が繰り返し確認してきたように、中国企業が日本で事業を行う際に直面する派遣、請負、準委任及び出向の問題は、表面的には契約形式の選択のように見えるとしても、その本質は、企業が自らの事業運営の在り方をどのように理解し、どのように構造化するかという点にある。日本法及び厚生労働省の基準・ガイドは一貫して、労働者派遣と請負との区分が契約名称によって決まるのではなく、業務運用の実態によって決まることを示している。さらに、37号告示は、受託者が自己の労働者に対する業務指示や労働時間等の管理を自ら行い、独立した主体として業務を処理している場合に限って、請負としての前提が成り立つことを明らかにしている。したがって、いわゆる偽装派遣とは、単なる呼称の誤りではなく、企業が「人を必要としている」のか「結果を必要としている」のかを明確に区別しないまま、現場運用の中でその境界をさらに曖昧にしてしまった状態にほかならない。

从实务角度看，中国企业赴日经营并不意味着必须回避派遣，也不意味着請負、準委任或出向天然更“安全”。真正重要的，不是哪一种制度在名义上更容易被接受，而是哪一种制度与企业真实需求、管理方式及组织结构最为匹配。若企业需要的是由自己直接管理和指挥的人员，就应正面讨论直接雇佣或合法派遣；若企业需要的是外部主体独立完成某项工作，则应在請負框架下尊重其独立组织与结果责任；若企业需要的是持续性的专业支援，则应在準委任框架下保持受任方的专业独立性；若属于集团内部的管理支援，则应通过规范化的出向安排加以承接。对中国企业而言，真正的风险，从来不在于选择了哪一种制度，而在于选择之后，仍然按照另一种制度的逻辑去运用。劳动者派遣法对派遣的定义、民法对請負与委任／準委任的规定，以及劳动合同法第14条对出向命令的规制，共同说明了这一点。

実務の観点からいえば、中国企業が日本で事業を行うに当たり、派遣を用いてはならないということでもなければ、請負、準委任又は出向が当然に「より安全」であるということでもない。重要なのは、どの制度が名目上受け入れやすいかではなく、どの制度が自社の実際のニーズ、管理方法及び組織構造に最も適合しているかという点である。自社が直接管理・指揮する人員を必要としているのであれば、直接雇用又は適法な派遣を正面から検討すべきであり、外部主体による独立した仕事の完成を求めているのであれば、請負の枠組みの下で相手方の独立した組織運営と結果責任を尊重すべきである。継続的な専門支援を求めているのであれば、準委任の枠組みの下で受任者の専門的独立性を維持し、グループ内部の管理支援であるならば、制度化された出向として整理すべきである。中国企業にとって真のリスクは、いずれの制度を選んだかそれ自体ではなく、選択した制度とは異なる論理で現場を運用してしまう点にある。労働者派遣法上の派遣概念、民法上の請負及び委任・準委任の規律、そして労働契約法14条の出向規制は、いずれもこのことを示している。

因此，从中国企业赴日合规管理的角度看，最应当建立的并不是某一种固定模板，而是一套围绕业务实态展开的判断习惯：在项目启动前，先判断企业到底是要“人”、要“结果”还是要“持续处理事务的能力”；在合同签订时，使文本结构与该需求保持一致；在项目执行中，通过窗口管理、权限控制、出向制度化、内部培训与定期检查，确保现场运用不偏离既定模式。只有在这一层面形成持续性的治理能力，企业才有可能真正避免将原本可控的合作安排，演变为日本法下难以解释的伪装派遣或其他复合型合规风险。厚生劳动省关于37号告示的疑义应答集和《労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド》，正是围绕这一“重实态、重运用”的思路展开。

したがって、中国企業の対日コンプライアンス管理において本当に必要なのは、ある一つの「万能テンプレート」を持つことではなく、業務実態に即した判断習慣を組織として確立することである。すなわち、案件開始前に、自社が必要としているのが「人」なのか、「結果」なのか、それとも「継続的な事務処理能力」なのかを見極め、契約締結時にはそのニーズと契約構造とを一致させ、さらに業務遂行の過程では、窓口管理、権限統制、出向の制度化、社内研修及び定期的点検を通じて、現場運用が選択した制度から逸脱しないよう維持することである。このレベルで継続的な統治能力を形成してはじめて、企業は、本来は制御可能であった協業関係を、日本法上説明困難な偽装派遣その他の複合的リスクへと転化させることを避け得る。厚生労働省の37号告示関係疑義応答集及び「労働者派遣・請負を適正に行うためのガイド」は、まさにこの「実態重視・運用重視」の発想を具体化するものとして位置付けられる。